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Conduire et gérer le changement !

Le manager du changement doit se responsabiliser, changer lui-même – impliquer et impulser le changement

Je ne prendrai généralement pas le risque de demander à quelqu’un de changer alors que le processus qui conduit au changement est difficile, lent et parfois désastreux. Nous voyons bien ce que nous apportent les changements climatiques parce que nous avons changé des choses dans la nature sans son autorisation, sans prendre connaissance, sans nous soucier de ses desiderata. Je n’aime pas le changement- je l’aime pas du tout. Mais quand je vois les affres de mon comportement actuel, je ne crois pas je doive changer forcément mais que je dois cesser de faire quelque chose. Mais je n’y arrive pas. Enfin, pas vraiment. Mais est-ce que j’évolue tout au moins? Est-ce que je peux progresser? Est-ce que j’ai une victoire de référence?

J’avais un ami qui ne savait pas sourire aux filles (par timidité) de peur de leur faire croire ce qu’il ne pense pas. Il avait alors appris à serrer la mine lorsqu’il a une fille en face de lui. Finalement, il avait gardé cette habitude avec tout le monde, fille comme garçon. La société n’aime pas ce caractère- vous le savez bien. Il devenait de plus en plus désagréable. Chose qu’il ne supportait plus. Alors il avait décidé de changer, de changer de comportement. J’avoue qu’il faisait de gros efforts ; alors à chaque fois qu’on venait de quitter un contact, il me demandait s’il a été plus ou moins correct. Je lui disais ouvertement quand ça a marché et quand ça n’a pas marché. Mais il a fait une remarque que j’ai trouvée plutôt pertinente « Hermann, si je ne fais pas des progrès ce n’est pas la peine, j’ai besoin de savoir que mes efforts produisent du résultat pour continuer, autrement, je préfère être horrible ».

« Faire des progrès…pour continuer ». J’ai réfléchi longtemps à cette fraction de phrase au point où j’en suis arrivé à me dire que la conduite du changement pouvait se résumer à cette suite de mots. Le problème c’est que le changement des habitudes, des comportements est tellement si difficile que parfois il ruine le moral ; on a souvent besoin d’un souffle : « les petites victoires ». Mais qui fait les victoires ? Avec qui fait-on les victoires ? Qui a la responsabilité de changer, de faire changer, de conduire le changement ?

J’ai fait l’expérience d’un entrepreneur qui voulait donner une nouvelle orientation à son entreprise, il voulait fonctionner autrement parce qu’il avait fait l’expérience de la non qualité. A la première rencontre j’étais touché par la portée de ses ambitions. Mais j’ai eu la gentillesse et la franchise d’attirer son attention sur un fait après une semaine de contact avec son entreprise. « Si tu crois que c’est moi qui viendrai faire le changement, alors détrompe-toi ». Une semaine plus tard, je lui présentai les résultats de mes « analyses ». Quant j’avais fini mon exposé, il me proposa lui-même quatre solutions radicales (licenciement, recrutement, relocation, diminution des charges). Je pris le soin de lui expliquer une nouvelle fois la situation. Mais j’avais compris une chose : il était en crise et il avait besoin d’un messie et non de moi. Au cours d’un dîner, je lui proposai de me dire les quatre choses qu’il aimerait voir changer dans sa manière de gérer l’entreprise...Sa réponse… « Mon vrai problème c’est le temps, il faut que je me libère de certaines tâches ». J’ai alors fait une conclusion intérieure « Si ce sieur ne change pas, rien ne changera malgré ses bonnes intentions ».

Quand cela ne va pas c’est la faute des autres. Si quelqu’un doit changer, ce sera les autres et non moi. Si vous êtes manager et que vous voulez que les choses changent, commencez par vous-même. « Aime ton prochain comme toi-même ». Si vous pensez que vous avez déjà de bonnes intentions et que cela suffit à changer les choses et les gens, j’ai bien peur pour vous. Le processus de gestion du changement a beaucoup trop de finesses pour tolérer la moindre dissonance.

Arrêter de proclamer le changement et faire le changement

Un instituteur avait pris l’habitude de fesser ses écoliers lorsqu’ils bavardaient en classe. Au cours d’une formation de recyclage organisé pour les instituteurs, il est surpris de voir le facilitateur lui reprocher de perturber la séance. Si vous ne pouvez faire ce que vous demandez aux gens, il faut arrêter de vous moquer d’eux. Vous pouvez devenir ce coach qui ne peut marquer un penalty mais sait pousser les gens en avant grâce à votre charisme. Mais si les gens ont l’habitude de faire certaines choses et vous leur demandez de changer, il vous faudra plus que la communication pour obtenir ce changement. Ne proclamez pas le changement comme pour conclure rapidement le contrat de changement et passer à la mise en œuvre. Il vous faut devenir acteur du changement, au milieu de votre troupe, au front, prêt à faire les sacrifices. Les plus récalcitrants se diront « même le chef s’y met, alors vraiment, ce ne sera pas moi le canard boiteux ».

Devenir un acteur du changement vous oblige à impliquer les gens, à vous soucier d’eux, à vous mettre à leur place, à vivre ce qu’ils vivent. Vous aurez besoin de communiquer pour faire comprendre le besoin de changement, mais vérifiez surtout que ceux qui sont affectés par le changement y adhèrent ou comprennent tout au moins le besoin de changement et ont la possibilité d’être impliqués dans le processus de changement, de décider de la manière dont il doit être géré et peuvent être impliqués dans sa planification et dans sa mise en œuvre. Utilisez la concertation et le dialogue sur les sujets ou aspects sensibles du changement. Demandez à vos collaborateurs de faire de même avec leurs collaborateurs. Si vous pensez que le besoin de changement est urgent, il vous faudra le prouver ; si vous forcez l’adhésion, il y a des chances que vous l’obteniez mais vous diminuerez les chances de réussite de votre changement.

Prendre la responsabilité de la gestion du changement

Ce n’est pas aux gens de prendre la responsabilité de la gestion du changement ; c’est votre souci, pas le souci des autres ; si vous avez besoin d’eux vous savez ce que vous avez à faire ; s’ils sont réticents, vous savez ce que vous avez à faire, s’ils résistent au changement, vous savez ce que vous avez à faire. Si votre processus de changement échoue et que vous l’attribuez au seul fait que les gens ont rejeté le changement, c’est quoi alors votre responsabilité de manager, c’est quoi votre raison d’être. Ce que vos collaborateurs ont à faire, c’est de donner le meilleur d’eux-mêmes ; mais si vous avez un changement à faire, c’est à vous de créer les conditions d’un changement qui réussisse, de faire un changement acceptable, supportable, « consensuel », honorable et durable.

En tant que manager vous avez la responsabilité de faciliter et de rendre possible le changement ; à cet effet, vous devrez comprendre la situation d’un point de vue objectif et sans jugement de valeur, aider les employés ou vos collaborateurs à comprendre les raisons et les objectifs du changement en cours, et trouver vous-même des moyens pour répondre à leurs préoccupations. Votre responsabilité est de communiquer, d’interpréter, de motiver, de réveiller, d’écouter, d’assister, de coacher – et non de donner des instructions ou d’imposer vos idées, vos valeurs, vos méthodes, vos perceptions, toute chose qui frustre et démoralise généralement les employés. C’est vous qui êtes l’initiateur du changement, vous devrez en assumer la pleine responsabilité ; le seul fait que les gens ne répondent pas positivement n’est pas une excuse.

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Par Hermann. H. CAKPO

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