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Comment changer les mentalités pour accroître la performance
Quelle est la raison d’être du changement ? On change pour aller de l’avant, pour accroître la performance, mieux faire ce qu’on a l’habitude de faire. La vraie réalité est que la meilleure manière pour une entreprise ou une organisation d’atteindre des objectifs de performance plus élevés c’est de changer les façons de faire et les comportements des gens au sein de l’organisation. Une entreprise ne peut devenir plus compétitive qu’en changeant de façon fondamentale sa culture- par exemple passer de la réactivité à la proactivité, d’une organisation hiérarchisée à une organisation collégiale, d’une organisation introspective à une organisation tournée vers l’extérieur.
L’organisation est la combinaison de plusieurs mentalités de plusieurs individus qui constituent sa culture. De ce fait, sa transformation ne peut se faire sans un changement de la mentalité ou de l’état d’esprit des dizaines, des centaines ou des milliers de personnes qui composent ladite organisation, sans une recomposition de nouvelles manières de voir les choses, de nouvelles façons de faire, l’intégration de nouvelles valeurs. Seulement cette transition n’est pas toujours évidente ; il faut que les gens changent, mais les gens ne changent pas si facilement ; tout dépend de comment le manager s’y prend.
Les employés ne changeront leurs états d’esprit que s’ils comprennent en quoi consiste le changement et sont d’accord avec ce changement- ou acceptent tout au moins de donner une chance à ce changement. Les mécanismes en place ou à mettre en place devront être en concordance avec les nouvelles exigences. Les employés devront avoir également les compétences requises par le changement. Il y a plusieurs conditions au changement de mentalité, de comportement, des manières de faire en vue de l’amélioration des performances. Le manager doit comprendre pourquoi les gens changent, comment ils changent et ce qui fait changer les gens pour conduire efficacement le processus de changement.
Un but auquel les gens croient
Selon le socio-psychologue Léon Festinger, auteur de la théorie de la dissonance cognitive, les gens se retrouvent généralement dans un état de dépression mentale lorsqu’ils se rendent compte de ce que leurs actes sont en contradiction avec leurs convictions. La meilleure manière pour les gens de résoudre cette dissonance cognitive, c’est de changer soit leurs convictions ou leurs actes. Pour une organisation cela implique que si les gens croient en sa vision ou en ses valeurs, c’est à cœur joie qu’ils changeront leur comportement pour servir cette vision – en effet ils souffriront d’une dissonance cognitive si vous les convainquez et qu’ils ne changent pas de comportement.
Mais pour être encore plus à l’aise avec le changement et l’accomplir avec enthousiasme, ils doivent cerner le rôle de leur action dans cette aventure et parfois ce qu’ils y gagneront et comprendre que cela vaut la peine pour eux de jouer leur partition. Il ne suffit de dire aux gens qu’ils devront désormais faire les choses d’une manière différente. Quiconque conduit un processus de changement devra prendre le temps de comprendre ses enjeux, les rendre compréhensibles et les expliquer à tous ceux qui sont impliqués dans sa mise en œuvre, pour que leur contribution vaille de la peine à leurs yeux, chacun pris individuellement. Les gens font toujours les choses qu’ils n’ont pas intérêt à ne pas faire. Si le changement que vous prônez vaut la peine et que ses enjeux convainquent, il y a de fortes chances que les gens s’y mettent avec vous.
Un système de renforcement de la motivation
Il s’agit pour vous de créer un appât ou un conditionnement qui motivent les gens. Il faut une adéquation entre les mécanismes et les systèmes que vous mettez en place – structures de reporting, processus opérationnel, procédures de mesures de la performance, de fixation des objectifs, et d’attribution de récompenses financières et non financières – soient en adéquation avec les comportements que vous demandez aux gens d’avoir. S’il n’y pas une corrélation entre les comportements à avoir et le système en place, vous n’obtiendrez aucun effet. Dès lors que décidez des mesures adéquates pour inciter les gens à changer de comportement, à améliorer leurs performances, il faut les systématiser pour attirer les gens vers les actions ou les comportements désirés.
Par exemple si vous demandez aux gens d’avoir de nouveaux comportements et d’entreprendre de nouvelles actions et qu’il n’y a aucun critère de performance pour mesurer les résultats de ces comportements, il est clair que cela ne vaut pas la peine puisque quand il s’agira de mesurer, on en tiendra pas compte. Il n’est pas obligé de faire ce qui n’est pas sanctionné.
Il est évident qu’une fois un système adéquat mis en place, il constitue un élément essentiel pour vous aider à conduire efficacement le changement. Mais un conditionnement, on finit toujours par s’y habituer et il finit par perdre en efficacité. Ceci dit, le conditionnement seul ne suffit pas à impulser efficacement le changement, il faut ajouter les trois autres conditions au changement de mentalité ici évoquées.
Les gens doivent avoir les compétences requises par le changement
En Afrique les gens excellent souvent dans la lenteur et le gaspillage du temps. Si vous dirigez une organisation et que vous exigez des gens qu’ils respectent désormais les échéances ou qu’ils viennent au service à l’heure, cela ne sera pas évident pour eux même s’ils sont prêts à le faire dès lors que vous ne leur apprenez pas à mieux gérer leur temps, à en connaître la vraie valeur. Si vous finissez de convaincre quelqu’un de faire une chose, pensez-vous vraiment que cela suffise pour qu’il le fasse bien. Mais comment va-t-il s’y prendre ? Vous n’êtes pas obligé de lui enseigner la démarche mais il faut qu’il comprenne au moins le principe et ce à quoi le résultat final de l’action souhaitée devra ressembler.
Surtout qu’il s’agira d’adultes, s’il peut arriver qu’ils comprennent le changement aussi bien que vous le désirez, cela ne suffit pas pour qu’ils y passent. Il leur faut du temps. David Kolb, spécialiste en andragogie, a développé un cycle des quatre phases de l’apprentissage chez l’adulte. Selon Kolb, l’adulte n’apprend en suivant tout simplement les instructions ; il lui faut absorber la nouvelle information, la mettre en évidence ou l’expérimenter et l’intégrer à sa connaissance actuelle. Ceci dit, le simple fait de rassembler les gens et de faire votre discours sur la nécessité et les principes (peut-être) du changement ne suffit pas à obtenir les mutations désirées. Vous aurez besoin de plusieurs échanges, plusieurs séances ; vous devrez laisser aux gens le temps d’assimiler, d’expérimenter et de mettre en pratique les nouveaux principes. Le premier principe de l’apprentissage, c’est la répétition ! Il faut ajouter la patience, la fragmentation en plusieurs étapes.
Les gens ont besoin de modèles engagés dans le processus
Généralement les gens modélisent leur comportement sur ceux des gens influents de leur entourage. Par exemple dans une organisation, les gens se trouvant dans différentes fonctions ou niveaux choisissent différents modèles- le directeur d’un tel département, un tel membre du conseil d’administration ou le directeur général. De ce fait pour changer les comportements, il ne suffit pas de s’assurer que les gens du top management sont prêt intégrer la nouvelle manière de faire ; ceux qui généralement constituent des modèles influents au sein de l’organisation doivent faire ce qui est proclamé !
Si le changement doit concerner tout le monde, il doit toucher principalement ceux que les gens attendent de voir s’ils feront ce qu’ils proclament. Ce que l’ont dit souvent des acteurs du changement c’est de savoir jusqu’où ils iront. « C’est bien, mais attendons de voir jusqu’où il ira ». Si vous allez là où les gens se doutent que vous n’irez pas, si les intouchables sont touchés, ce sera un signal fort. Les mêmes personnes diront « ce type est sérieux il faut l’encourager ». Généralement les gens se comportent mal parce que leurs modèles se comportent mal, quand leurs modèles changent de pas de danses, ils sont parfois presque entraînés systématiquement (c’est la vieille histoire du tam-tam et des pas de danses, le danseur sent toujours une sorte de dissonance lorsque le rythme change et comme par miracle il change toujours de pas de danse). Le tam-tam c’est les modèles, les pas de danses c’est les suiveurs ou vos employés – Si vous qui êtes les modèles acceptez le sacrifice, ils l’accepteront avec vous.
Il peut arriver que dans une organisation un groupe choisisse de ne pas se conformer à la nouvelle donne. Comprenez que c’est le fait d’un modèle. Un rebelle qui conduit consciemment ou inconsciemment une rébellion. Si un chef service revient d’une réunion des cadres en marmonnant « Nous avons toujours entendu ça mais rien n’a jamais changé », c’est le début de la rébellion inconsciente. Les membres de son équipe se sentiront moins obligés de changer, parce que c’est lui leur modèle le plus proche et il ne peut en être autrement. C’est comme si tel un enfant les employés qui voudront s’opposer à lui disaient « mais maman a dit de ne plus fait cela » et en tant que frère aîné il les grondait « Est-ce que tu vas te taire ? ». Que fera l’enfant? Il se rangera tranquillement.
Chacune de ces conditions au changement de mentalité peut être appliquée indépendamment des autres. Mais notez qu’elles se conjuguent pour aider à changer le comportement des gens au sein d’une organisation, en changeant les attitudes par rapport à ce qui peut et doit se faire dans ladite organisation.
Pour finir, méditons ensemble les huit étapes d’un changement réussi selon John P Kotter, auteur de 'Leading Change' (1995) et de 'The Heart Of Change' (2002) :
- Accroître l’urgence du changement – poussez les gens à bouger, rendez les objectifs réels, pertinents et applicables.
- Bâtissez une équipe de réformateurs et de guides engagés – ayez à vos côtés une équipe de gens émotionnellement engagés et ayant les compétences à la bonne place pour conduire et relever avec vous le défis du changement.
- Avoir une vision claire et précise – Etablissez avec votre équipe une vison et une stratégie simples basées sur les aspects émotionnels et la créativité nécessaires à l’obtention des comportements et de l’efficacité désirés.
- Communiquez pour obtenir l’adhésion nécessaire – Impliquez autant de personnes que possible, communiquez l’essentiel, et exhortez-les, répondez à leurs besoins.
- Facilitez la tâche aux gens – Supprimez toute sorte de barrières et d’obstacles, encouragez la critique constructive- reconnaissez et récompensez les progrès faits.
- Réalisez des victoires de court terme. Fixez des objectifs faciles à atteindre. Finissez avec une étape avant d’entamer une nouvelle- Rendez les victoires visibles, célébrez-les s’il le faut.
- N’abandonnez pas – Appelez et encouragez les gens à la détermination et à la persévérance – montrez les petits changements déjà opérés, encouragez les rapports sur les progrès en cours- mettez en exergue les étapes franchies ainsi que le chemin qui reste à parcourir.
- Marquez le changement – Renforcez la valeur du changement réussi à travers de nouveaux recrutements, des promotions, le choix de nouveaux leaders. Traduisez le changement en culture nouvelle.
Par Hermann H CAKPO |
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