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L'employé dans le processus de gestion du changement
Comment évolue l'état d'âme des employés face au changement pour mieux les motiver
Que Veux-tu faire de moi dans ton supposé changement? Qu’est-ce que j’y gagne ?
La recherche de la performance ou la construction d’une organisation performante nécessite beaucoup plus que la beauté de la vision qui attire et donne l’impulsion au désir de changement et d’engagement. Les gens ont parfois besoin d’éléments plus concrets. Par exemple vous ne pouvez faire le changement si vous ne pouvez sauvegarder ou améliorer les acquis des années de luttes syndicales – ces avantages qui constituent les seules raisons d’être des gens. Quelle que soit la beauté de votre vision, il y a de forte chance que les gens ne puissent vous suivre si cela n’a aucune incidence matérielle positive directe pour eux. « Qu’est que j’y gagne ?». Vous avez énoncé les nouvelles orientations de l’entreprise mais le personnel voit que vous n’avez pas pris en compte ses besoins, son développement, son épanouissement. Vous parlez de doubler le chiffre d’affaires en deux ans en proposant une réduction des salaires.
Les employés ne sont pas dupes, ils savent bien que vous prêchez pour votre église « rendre l’entreprise plus performante, réduire les charges et faire tout le bonheur des propriétaires de l’entreprise ou votre bien si c’est votre propre entreprise » pour continuer de garder votre poste ou faire la UNE des magazines. Ils ne vous suivront pas. Si vous voyez l’amélioration des salaires ou des avantages sociaux comme des coûts à réduire et non un investissement à faire pour améliorer la productivité et la rentabilité de l’entreprise, j’ai peur que vous ayez faussé le jeu. L’amélioration de vos performances suppose l’acquisition de nouveaux équipements, leur meilleure utilisation, leur meilleur entretien. Certes vos employés ne sont pas des machines, mais ne pensez-vous pas qu’ils méritent plus que ça ou tout moins ça ?
Il faut un programme clair de reconnaissance et de prime à la performance pour que les gens voient clairement ce qu’ils gagnent à faire l’effort avec vous, à suivre le guide que vous êtes et se donner. Et puisqu’ils ne sont pas des militaires n’allez pas compter sur leur patriotisme. Et si patriotes ils devaient être, ils construiraient, défendraient leur pays pour le bien de tous, pas seulement celui des « patrons et des propriétaires ».
Mieux, il faudra les intégrer dans le processus de recherche et d’optimisation de la performance. Un manager qui sera capable d’adopter une approche participative à travers laquelle les gens planifient ensemble ce qu’ils ont à faire, sont sollicités pour le faire et l’évaluent ensemble pour trouver des solutions consensuelles, a plus de chance de réussir. Il y a bien d’autres aspects qui pourraient rendre difficile votre tâche, mais vous aurez fait le plus gros du boulot si les gens comprennent que le changement que vous prônez n’est pas un décret, une « voix tonnante venue du ciel à la transfiguration », mais une nouvelle orientation qui implique les gens, qui se construit autour des gens et vise l’épanouissement de tous. Dialogue, concertation, participation, évaluation concertée, reconnaissance, mais également promotion. Ne laissez pas les gens stagner au bas ou au milieu de la pyramide ; vous avez créé, suscité un élan ; n’ayez pas peur de lui ouvrir les brèches. Le « maître motivateur » aime tellement ses élèves qu’il accepte qu’ils se hissent sur son épaule pour mieux voir, pour mieux paraître.
Comment penses-tu que je te suivrai ?
Une dernière question qui ne valait plus la peine d’être répondue parce qu’on pourrait se dire « nous venons d’y répondre ». Mais le changement est un processus trop complexe que la seule création des « mesures d’accompagnement » ne suffit pas à en faire chose efficace ; il y a d’autres barrières naturelles, sociologiques ou psychologiques que les mesures d’accompagnement ne suffisent pas à sauter. Les chefs et les organisations ont souvent tendance à croire que les gens qui sont dirigés et employés et payés pour faire un travail devront faire et feront forcément parce ce qu’on leur demande de faire. Par exemple changer. Si vous recrutez un tueur à gages pour descendre un ennemi, et que votre ennemi se trouve être son meilleur ami, pensez-vous qu’il le tuera automatiquement même si vous le persuadez de le faire ? « Nous sommes conditionnées depuis des âges pour croire que la meilleure méthode pour instruire, former et motiver les gens à changer leur comportement, c’est de le leur dire ou de les persuader ». Mais ce n’est pas parce que c’est dit que ce sera fait. Les gens pensent désormais autrement. Notre entraineur de football a bien fait l’expérience. Peut-être que les jeunes joueurs voulaient bien faire ce qu’il a demandé, mais ils avaient d’autres préoccupations et la manière n’a pas suffi ou a manqué.
Un changement imposé ou forcé ne marchera pas parce que primo il suppose que les objectifs, les désirs et les individuels des gens se confondent entièrement avec ceux de l’organisation ou qu’il n’est pas besoin qu’ils se confondent ; secundo il suppose que les gens intègreront facilement à leur vie, au prix du sacrifice de leurs propres priorités, les nouvelles orientations ou le changement que l’organisation juge adéquats pour eux.
Or ce n’est vraiment toujours pas le cas. Il y a de forte chance que les gens ne vous suivent pas et pour plusieurs raisons. Vous pouvez décréter des objectifs, des méthodes que vous leur imposerez et qu’ils devront apprendre. Mais tout ce qui frise de l’injustice, de l’exploitation, la trahison, la mauvaise foi ne peut faire l’unanimité. Si vos objectifs et méthodes ne sont pas socialement acceptables, personne ne vous suivra. Si vous forcez la main aux gens, ils vous diront « oui je vois, tu veux que nous travaillons plus pour te faire plus d’argent à toi et aux parasites qui viennent chercher leur manne par ici. Pardon excuses-moi, j’ai mieux à faire ». Ça c’est lorsque les gens sont gentils avec vous. D’aucuns vont accepter et sourire tout bas et joueront aux gentils serviteurs. Tout va bien, vous me direz, parce que vous ne sentez rien. Ils se diront alors : « Si ce directeur est suffisamment stupide et arrogant pour ne pas savoir ce qui se passe, alors pourquoi devrions-nous lui parler ?».
Il faut regarder dans le même sens pour faire les mêmes choses, ce n’est que les intérêts communs qui unissent. Vous ne pouvez plaire à tout le monde, mais alignez les buts, les valeurs et pratiques de votre organisation à ceux de vos employés, à ce que les gens acceptent généralement ; c’est alors que les gens s’intéresseront à votre changement ou à vos nouveautés ; d’ailleurs à partir de là, le changement ne sera plus que le vôtre ; il sera désormais une affaire à tous.
Les gens ne jetteront pas tout pour faire ce que vous voulez désormais tout simplement parce qu’ils le veulent, il leur faut du temps. Il peut arriver que vous soyez pressé parce que l’heure est grave. Il peut arriver que vous n’ayez pas le temps de prendre en compte les préoccupations de tout le monde parce qu’il faut sortir de la crise ; mais le problème c’est que vous êtes en crise parce que vous n’aviez pas fait la concertation, l’alignement et obtenu par le passé l’adhésion nécessaire. D’ailleurs, c’est bien parce que vous êtes en crise qu’il faudra consulter les gens ; parce que les différentes peurs sont plus grandes et plus nombreuses. Et généralement, il est plus facile d’avoir le consensus lorsqu’il y a crise ; on se met d’accord plus facilement lorsqu’il y a crise. Vous feriez mieux en profiter.
De toutes les façons le changement ne peut se faire sans ceux qui doivent changer ou ceux qu’il affecte. Maintenant si vous pensez que vous pouvez débarquer avec un plan pour le changement et que cela va passer, ce ne sera que de guerres lasses !
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Par Hermann H CAKPO |
Management 
