|
L'employé dans le processus de gestion du changement
Comment évolue l'état d'âme des employés face au changement pour mieux les motiver
Il était une fois l’équipe de football d’un collège dans une compétition intercollège. Elle n’avait pas forcément les meilleurs joueurs, mais elle avait un excellent entraîneur. Ce dernier a su bâtir une équipe solide, combative et conquérante. Qu’est-ce qu’on pouvait souhaiter de mieux ? Les jeunes joueurs qui ont vu leur professeur de sport faire d’eux des « miracles » l’adulaient comme cela ce doit- Mais notre cher entraîneur n’était-il pas devenu un génie dans l’art de transformer des joueurs fiers d’être des buteurs en excellents stoppeurs ? Alors il décida d’inverser les rôles, de changer les habitudes prises par ses joueurs depuis 15 matches en leur attribuant cette fois-ci de nouveaux rôles. Il croyait moins en leur polyvalence qu’en sa capacité, à lui, à faire d’eux ce qu’il voulait -et efficacement. Dernier match de poules, l’équipe étant déjà qualifiée, notre entraîneur décide de faire jouer les titulaires en leur affectant de nouveaux postes. « Si vous réussissez, leur dit-il, je vous ferai jouer au même poste lors des quarts de finale ».
L’avant-centre, devenu habitué, avait promis un but à sa petite sœur et un but à sa petite amie si l’entraîneur lui faisait confiance. A sa grande surprise il est classé milieu récupérateur. Il pourra marquer mais il n’attendra plus le ballon. Le stoppeur avait promis le roc à l’avance de l’équipe adverse (montant du pari 5.000 F CFA) mais il est classé latéral droit. L’ambiance d’avant n’était vraiment pas bon enfant. Mais les enfants entrèrent sur le terrain malgré leurs têtes et leurs cœurs. Quand l’arbitre siffla la fin du match, il l’avait emporté par un score de 2-1. L’avant-centre de l’équipe adverse avait marqué, le stoppeur de notre équipe avait marqué mais devait payer 5.000 F CFA. Quant à l’avant-centre habitué, il n’avait pas marqué – il était même sorti après avoir reçu deux cartons jaunes- il ne jouera certainement pas le quart de finale. Entraînement suivant, la moitié de l’équipe arrive en retard – l’entraîneur se fâche et leur inflige une belle punition. Ne me demandez pas la suite, l’équipe a été battue en quart de finale 4-0, donc éliminée.
Que s’est-il passé ? Qu’est ce qui a manqué à nos génies de jeunes joueurs ? Avaient-ils trop fêté leur qualification ? L’entraîneur adverse était-il plus tacticien ? Rien de tout cela. Les joueurs avaient tout simplement perdu leur marque, ils n’avaient pas été bien préparés à ce changement et il leur a apporté tout le pire qu’il craignait. Perdre la confiance de leur entraîneur, réveiller sa colère, se voir réprimander devant leurs camarades, subir une défaite humiliante, voir leur rêve se briser.
On ne peut reprocher à notre entraîneur d’avoir fait le changement sans ses poulains, ils étaient des adolescents. Mais les enfants avaient de petits rêves. Vous imaginez ce que cela veut dire que de promettre un but à sa petite amie, à sa sœur et de revenir à la maison bredouille après avoir fait alors que n’a vraiment pas eu la chance de combattre? Pour un gamin, c’est encore plus dur. Il n’était pas facile pour mon cousin (l’avant-centre était au mon cousin à l’époque) de dire que c’était la faute de l’entraîneur. Si c’était en coupe d’Afrique des Nations, c’est ce que les médias auraient écrit.
Mais savez-vous combien de managers tentent de faire le changement sans tenir compte des « petits rêves » de leurs collaborateurs ? Vous vous en doutez un processus de changement ainsi conduit peut s’avérer plus catastrophique que l’expédition de nos jeunes joueurs. Les gens ne résistent pas au changement parce qu’ils y voient une mauvaise chose en soi. Mais la plupart des expériences de changement font faire aux gens l’expérience du pire. Je ne peux souhaiter à un manager de faire le changement sans tenir compte des gens. J’en ai fait l’expérience en tant qu’employé et je me suis posé beaucoup de questions sur le processus qui était en cours. Dans mes réflexions j’avais le manager en face de moi et je lui demandais :
- Connais-tu mes états d’âmes? Sais-tu ce que je vis avec ta nouveauté de changement ?
- Que Veux-tu faire de moi dans ton supposé changement? Qu’est-ce que j’y gagne ?
- Comment pensez-tu que je te suivrai ?
Je ne sais pas combien ils sont les employés qui se posent de ces questions lorsque le changement est annoncé et proclamé ou que le processus de changement est en cours. Avoir quelqu’un qui vous écoute et vous aide à répondre soulage beaucoup d’employés mais souvent ils n’ont personne.
Connais-tu mes états d’âmes? Sais-tu ce que je vis avec ta nouveauté de changement ?
C’est pas facile pour tous les employés d’une organisation qui amorce une phase de changement d’accepter le changement, et quand ils l’acceptent ce n’est pas toujours évident qu’ils obtiennent du changement ce qu’ils espèrent. John Fischer, auteur de la courbe de transition, décrit bien les étapes du changement chez l’individu- anxiété, joie, peur, menace, culpabilité, dépression, désillusion, hostilité, réfraction. Au fait le problème n’est pas forcément que les gens veuillent résister au changement. Mais tel qu’il est, il ne peut les laisser indifférents, il les affectent toujours d’une manière ou d’une autre et la réussite du processus dépend souvent de la capacité du guide à trouver une réponse à chaque peur, chaque menace, chaque hostilité, chaque dépression… – il n’est pas obligé d’y aller au cas par cas. Le changement demande toujours un petit effort, une rupture d’avec certaines mauvaises habitudes et parfois les bonnes anciennes habitudes. Les gens sont affectés dans leurs attitudes, leur sécurité et leurs performances. Si vous ne pouvez trouver réponse ou un équilibre qui rassure, reconditionne et aménage, vous perdrez même le plus performant de vos employés parce que vous voulez faire le changement à votre manière et avec vos seuls soucis, vos seuls besoins.
Lorsque vous engagez le processus de changement, vous aurez la plupart du temps affaires à quatre catégories d’employés ayant leurs besoins auxquels il faudra répondre- je me base ici sur un modèle développé par Kenneth Blanchard et Spencer Johnson dans leur ouvrage « The One Minute Manager ».
- Le débutant enthousiaste
- L’apprenant désillusionné
- Le contributeur réservé (mais capable)
- L’employé performant
Il peut arriver qu’un employé passe les différentes étapes et devienne très performant, mais ceux qui n’ont pas toujours l’appui de l’entreprise ou de leur manager stagnent au milieu du parcours.
Le débutant enthousiaste
Il s’agit d’un nouvel ou d’un employé qui vient de rentrer dans une nouvelle organisation ou une organisation en pleine mutation. Il a l’air réticent mais reste motivé par l’opportunité qu’il a d’être au sein de ladite organisation et cherche parfois à faire quelque chose de nouveau. Il est ouvert aux idées et motivé et n’a besoin que d’une petite attention et d’une assistance de la part de ses supérieurs hiérarchiques.
Mais il lui manque quelque chose, pour la plupart du temps l’information sur son rôle spécifique, l’assistance dans l’accomplissement de ses tâches, une idée exacte des bonnes pratiques au sein de l’organisation et ce qu’on attend de lui.
Comment répondre à ses besoins: L’employé a besoin ici qu’on l’oriente. Il a besoin d’encouragement, d’orientation, de réorientation et d’une attention personnelle. Sans cette attention, il finit par devenir un apprenant désillusionné.
L’apprenant désillusionné
C’est l’état d’âme d’un employé déçu par son organisation ou son supérieur hiérarchique, parce qu’il a manqué d’attention, parce qu’on n’a pas su l’impliquer comme cela se doit. L’employé enthousiaste, disposé, motivé, met subitement fin à la lune de miel. Cette situation peut également arrivé si les tâches pour lesquelles l’employé s’est montré disposé se révèlent plus difficiles qu’il ne s’y attendait et qu’il n’a pas eu l’assistance nécessaire pour relever les défis. L’employé tend à se mettre à l’écart ou se sent isolé, écarté de « ceux qui arrivent à suivre le guide ».
Comment répondre à ses besoins: Il faut lui donner du feedback sur la qualité de son travail, lui dire non seulement ce qu’il doit améliorer mais également ce qu’il fait bien. N’hésitez pas à reconnaître ses succès, à attirer son attention sur ses capacités. Félicitez-le que ce soit seul à seul ou en public ; ce qui le motivera davantage et aura un effet positif étendu sur les autres employés qui verront que ceux qui font bien sont encouragés et bénéficient de l’assistance. Ce sera une excellente manière d’amener un employé qui a du potentiel à ne pas en douter, mais à l’éclore et bien à faire les choses.
Le contributeur réservé (mais capable)
Lorsqu’il n’abandonne pas l’apprenant désillusionné arrive à passer l’étape des difficultés et des frustrations liées à l’accomplissement de ses tâches et à son rôle au sein d’une équipe. Il commence à se sentir à l’aise dans l’accomplissement de ses tâches. Il fait bien son travail mais se demande si les gens s’intéressent vraiment à ses progrès et à ce qu’il peut apporter à l’entreprise. C’est alors que commence la réticence parce qu’il ne s’est pas comment s’immiscer dans le système et faire entendre sa voix. A ce stade, l’employé a un fort besoin de se faire attendre, de contribuer d’une manière ou d’une autre, mais pense que le moment n’est jamais propice pour le faire ou n’a pas l’opportunité d’exprimer son idée et de se faire remarquer.
Comment répondre à ses besoins : Il ne faut pas hésité à reconnaître clairement et précisément son mérite. Il s’en sortira valorisé. Il faut lui donner l’occasion de s’exprimer, de partager ses idées, ses pratiques avec les autres. Il est important dans un cas comme celui-là de créer des canaux ou des moyens par lesquels les employés expriment et partagent leurs idées et voient qu’elles sont effectivement prises en compte. A partir de là ils savent ceux à quoi ils servent et adieu la réticence et la réserve.
L’employé performant
C’est l’employé qui a démontré son engagement et sa capacité à bien faire son travail et a gagné toute son autonomie. « Il vous sert toujours un bon plat ». De cet employé vous pouvez faire un mentor ; il cherche surtout à devenir votre protégé.
Comment répondre à ses besoins : La reconnaissance est son premier besoin, c’est bien ce qui renforcera son désir de progresser. Vous lui ferez tout le bien du monde si vous pouvez l’inclure dans un comité de qualité, le déléguer pour former les autres, lui donner plus d’autonomie. Si vous ne lui donnez pas de ces chances, cet employé qui se bat si tant aura vite l’impression que vous profitez de lui. Les employés performants sont toujours fiers de bien faire leur travail, mais la plupart veulent avoir l’opportunité de partager leur expérience et il faut que vous leur trouviez un truchement à cet effet.
Il peut être laborieux de vouloir changer la vie « professionnelle » des autres, de vouloir chambouler leurs habitudes sans répondre à leur besoin. S’ils acceptent de faire ce changement avec vous il faut qu’ils y gagnent quelque chose, qu’ils aient un rôle à jouer.
PAGE SUIVANTE
Par Hermann H CAKPO |
Management 
