Planification Stratégique : L'Entreprise Orientée Stratégie
Mise en oeuvre la stratégie d'entreprise grâce à la Carte de Score Equilibrée
Par Dylan Miyake
Balanced Scorecard Collaborative.
La méthode: L'Entreprise Orientée Stratégie
Comment les entreprises telles que CIGNA P&C (perdant jusqu'à 1 million $ par jour) et Mobil USM&R (dernière sur les six entreprises de son secteur en terme de rentabilité) ont-elles transformé leur organisation à l'aide de la carte de score équilibrée ?
Robert Kaplan et David Norton se sont penchés sur cette question dans la recherche précédant à la rédaction de leur deuxième ouvrage sur la Carte de Score Equilibrée. Trois concepts résultent des réponses données par les dirigeants interrogés :
• Stratégie : Ils ont fait de la stratégie l'élément central de leur organisation.
• Orientée : Ils ont orienté et concentré leurs efforts sur la stratégie.
• L'entreprise : Ils ont amené leurs employés de leur entreprise à agir de manière différente, mais guidés par la stratégie.
Les entreprises orientées stratégie ont pu , de ce fait, choisir délibérément de rompre avec les systèmes traditionnels d'évaluation et de management pour mettre en place des systèmes basés sur la stratégie. Elles ont réussi là où d'autres échouaient parce qu'elles ont compris les relations de cause à effet de la stratégie, parce qu'elles ont pu identifié les facteurs clés du changement stratégique et ont su motiver leur organisation à s'orienter stratégie.
Cinq principes d'organisation émergent des recherches de Kaplan et Norton sur les utilisateurs qui ont su implémenter efficacement la Carte de Score Equilibrée. Ces cinq principes décrivent les facteurs clés de mise en place d'une organisation susceptible de s'orienter stratégie et de produire des résultants consistants. (voir figure 1).Ils s'agit de :
Opérer le changement grâce à un leadership directif. Les résultats consistants ne s'obtiennent pas par accident. Ils sont le résultat d'une stratégie claire et bien définie, de sa mise en oeuvre efficace, et d'un leadership directif et contributif. Pour opérer efficacement le changement, les managers doivent créer un cadre favorable au changement, une vision et une stratégie conduisant là où ils entendent mener leur entreprise. Ils doivent créer un sens de responsabilité et assurer la cohésion de l'équipe de direction. Une autre étape cruciale consiste en la définition d'un plan aux fins de transformer leur entreprise en une entreprise orientée stratégie.
Traduire la stratégie en termes opérationnels. La carte de score équilibrée et le plan stratégique (une représentation graphique des objectifs clés de la stratégie énumérés dans un diagramme de causes et effets--- voir Figure 2) englobent la stratégie de l'entreprise et la traduisent en termes compréhensibles et maniables. Un moment crucial de cette étape du processus consiste en la détermination des objectifs clés, des instruments de mesure de la performance, des cibles et des initiatives devant faciliter la mise en œuvre de la stratégie.
Figure 2: Plan Stratégique
Orienter toute l'entreprise vers la stratégie. Une fois que la carte de score équilibrée a été créée au niveau supérieure, elle sera cascadée vers les unités opérationnelles et de support. Ceci permet à chaque unité de l'entreprise de comprendre comment elle peut contribuer à la mise en œuvre de la stratégie. Par ailleurs, les entreprises ayant institué les meilleures pratiques en la matière ont travaillé à développer une intégration des clients et des fournisseurs aux cartes de score. Certaines directions sont entrain de travailler à une utilisation de la CSE pour cerner l'entreprise dans son ensemble.
Faire de la stratégie une affaire à tous. La stratégie est certes formulée au sommet de l'entreprise, mais elle est mise en application par le front. La communication et la formation sont donc déterminantes dans la mise en œuvre de la stratégie. Une adéquation entre les mesures incitatives et les aspirations de chaque employé est tout aussi déterminante à son succès. Centaines entreprises sont également entrain de développer des cartes de score équilibrées individuelles pour une meilleure adéquation entre le processus de développement personnel et le processus de management stratégique.
Faire de la stratégie un processus permanent. Une des caractéristiques majeures de la carte de score équilibrée est qu'elle permet à la stratégie d'être une affaire de chaque jour et non de n'être qu'à l'ordre du jour des sessions annuelles d'évaluation stratégique. Les réunions mensuelles ou trimestrielles sont devenus des séances de réflexion sur la stratégie au détriment de l'opérationnel. Les relations avec les mécanismes de gestion de l'information au sein de l'entreprise, les relations entre la carte de score équilibrée et les mécanismes de planification et de budgétisation, ainsi que les mécanismes d'instauration de bonnes pratiques et de management des connaissances sont déterminantes dans la mise en place d'une organisation susceptible de faire de la stratégie et de son évaluation un processus continue.
Kaplan et Norton ont identifié ces principes comme ceux ayant permis à des entreprises telles que City of Charlotte, ABB Switzerland et autres de mettre efficacement en œuvre leur stratégie. De récentes études de Balanced Scorecard Collaborative ont confirmé ces résultats---en effet les organisations ayant adopté ces cinq principes de l'entreprise orientée stratégie ont une plus grande chance de réussite.
Depuis son invention en 1992 par le Docteur. Kaplan, professeur à la Harvard Business School et le Docteur Norton, président de BSCol, la carte de score équilibrée a été adoptée par des milliers d'entreprises, d'organisation et d'agences gouvernementales à travers le monde.
Le secret de la carte de score équilibrée et la raison de son adoption à travers le monde réside dans le très simple fait qu'elle permet aux entreprises d'atteindre la totalité de leur potentiel. Les résultats substantiels obtenus par les entreprises que nous avons répertoriées dans la Balanced Scorecard Hall of Fame ne sont pas le fait de nouvelles stratégies, de nouveaux hommes ou de nouveaux processus. Ces résultats ont été, au contraire, obtenus grâce à une orientation de toute l'organisation vers la stratégie et à des hommes motivés et disposés à mettre en œuvre la stratégie.
Le défi de la mise en oeuvre efficace de la stratégie est plus que jamais grand. Les entreprises sont de plus en plus confrontées à de fréquentes fluctuations des valeurs marchandes, à une accélération de la vitesse avec laquelle les changements s'opèrent et de plus grandes attentes de productivité et de résultats de la part des actionnaires. Ces demandes accrues conduisent bons nombres d'entreprise au désastre. L'environnement actuel présente par contre pour certaines entreprises-peu nombreuses d'ailleurs—de grandes opportunités- du moment où les entreprises orientées stratégie sont susceptibles de se concentrer sur les facteurs clés de succès et mettre efficacement en œuvre leur stratégie en vue de l'obtention de bons résultats.
Information sur l'auteur
Dylan Miyake est membre du conseil d'administration de Balanced Scorecard Collaborative (BSCol), le leader mondial de l'assistance aux entreprises dans la mise en œuvre de leur stratégie à travers la Carte de Score Equilibrée. Dirigée par ses fondateurs les docteurs. Robert S. Kaplan et David P. Norton, BSCol est dédiée à une vulgarisation, à l'utilisation plurielle et effective de la carte de score équilibrée à travers le monde. En tant que formateur, conférencier et écrivain, Miyake a travaillé avec plusieurs entreprises de différents secteurs : services financiers, biens de consommation, la haute technologie, le transport, les ONG, les administrations publiques et le secteur secondaire. Pour le contacter, écrivez à l'adresse : dmiyake@bscol.com .
Traduit de l'américain par H. H. CAKPO
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Cet article a été publié sous autorisation de Balanced Scorecard Collaborative Inc.
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