Planification Stratégique : L'Entreprise Orientée Stratégie
Mise en oeuvre la stratégie d'entreprise grâce à la Carte de Score Equilibrée
Par Dylan Miyake
Balanced Scorecard Collaborative.
La période allant de 1989 à 1999 est sans doute la meilleure décennie de l'histoire de l'économie. Accroissement de la productivité, hausse des valeurs sur les marchés et baisse du taux de chômage. Tout fut comme si la hausse des valeurs marchandes continuerait pour toujours – et d'aucuns parlaient déjà de la "mort de la stratégie". Toutes les entreprises n'ayant développé qu'une petite stratégie et qu'on croyait n'être leader que dans la distribution locale gagnaient du terrain sur le marché et voyaient leur valeurs boursières s'accroître en millions.
A y regarder de plus près on se rend compte ce que la réalité est tout autre. En effet, alors que plus des deux tiers des entreprises sur lesquelles Chis Zook a réalisé une étude dans son ouvrage Profit From the Core avaient des objectifs de croissance de plus de 9%, seulement 10 % ont réussi à réaliser leur objectifs. Au fait seulement 13 % des entreprises sondées ont pu créé pour les actionnaires une valeur supérieure au coût du capital.
Ceci montre clairement que la hausse des valeurs marchandes au cours des années 1990 ne fut que le résultat d'une " exubérance excessive" (pour reprendre les mots de Alan Grenspan). C'est la preuve des dangers que courent les entreprises qui abandonnent la stratégie au profit de la "course aux marché", " l'efficacité opérationnelle", "la gestion de la relation client" ou toute autre panacée. Bien que tout ceci soit une bonne chose et mérite d'être mis en œuvre dans une organisation- ils ne constituent pas des stratégies mais plutôt des tactiques.
Dans sa forme la plus simple, la stratégie consiste en des choix difficiles et des substitutions complexes ; c'est le choix délibéré de se distinguer des autres. Lorsqu'une entreprise choisit d'abandonner la stratégie, le prix ne se fait pas ressentir à court terme, mais il se révèle très élevé sur le long terme. La plupart des entreprises qui dans les années 90 n'avaient aucune vision stratégique ont déjà disparu, alors que le XXè vient à peine de commencer
Problème fondamental : Comment mettre en oeuvre la stratégie d'entreprise ?.
Il ne suffit pas cependant d'avoir une stratégie. Même une stratégie bien définie, reflétant des choix judicieux opérés par l'entreprise ne vaut pas la peine si elle dort dans les tiroirs. Une étude publiée dans le magasine Fortune révèle que seulement 10% des stratégies bien conçues sont appliquées effectivement. Une autre étude du même magasine révèle que plus de 70% des cas de mauvaises performances de dirigeants d'entreprise sont dus non à la stratégie mais à sa mauvaise mise en œuvre.
Beaucoup de facteurs rendent de nos jours la mise en œuvre de la stratégie difficile. La vitesse des changements devient de en plus grande, les technologies évoluent fréquemment et la structure du personnel change plus rapidement, les employés devenant de plus en plus mobiles. Mais la principale raison pour laquelle il est difficile de mettre en œuvre la stratégie réside beaucoup plus dans le fait que l'entreprise et la stratégie d'entreprise ne sont plus ce qu'elles étaient il y a dix ans.
L'ère de la production de masse a été remplacée par l'ère du savoir, avec des effets de transformation sur l'économie et l ‘emploi :
Il est important de comprendre ce passage de la valorisation des biens tangibles (terrain, usines, équipements) à une plus grande importance accordée aux biens intangibles (les marques, la propriété intellectuelle, les hommes) pour cerner l'économie telle qu'elle se présente de nos jours. La plupart des estimations des valeurs marchandes sont basées sur les biens intangibles.(par exemple les biens physiques de Microsoft sont trop petits devant ce que vaut Microsoft en terme de marque et propriété intellectuelle).
Pendant que l'environnement de l'entreprise continue d'évoluer, les systèmes de management n'ont pas su s'adapter à ces changements. La plupart des systèmes de management—et d'évaluation des performances étaient conçus pour répondre aux besoins d'un monde stable, à changement progressif ; ils n'ont pas su évoluer pour répondre aux nouveaux besoins d'une économie devenue dynamique.
Rentrez dans n'importe qu'elle entreprise aujourd'hui, les gens pourront vous montrer facilement le bilan et le compte de résultat. Ces instruments sont restés pratiquement inchangés durant les 100 dernières années. Les gens sont excellents quand il s'agit de quantifier les biens tangibles( vous pouvez avoir amorti un matériel pendant plus de 10 ans, mais il n'est exclus que la valeur que vous inscrivez dans vos comptes continue de refléter presque celle du marché), mais ils ont du mal à quantifier les biens intangibles. Avez-vous jamais entendu parlée de la valeur boursière d'une marque ?
La solution: La Carte de Score Equilibrée.
C'est pour répondre à ce problème que la Carte de Score Equilibrée a été conçue. La Carte de Score Equilibrée peut être considérée comme une sorte de " diagramme stratégique de comptes " pour l'entreprise. Elle intègre aussi bien les éléments financiers que ceux non financiers de la stratégie d'une entreprise et analyse les relations de cause à effet susceptibles de contribuer à une amélioration les performances de l'entreprise. Pour la première fois, elle permet aux entreprises de regarder au-delà du nez (prospection)- grâce à l'utilisation d'indicateurs clés- évitant ainsi de regarder seulement en arrière(utilisation d'indicateurs rétrospectifs). La carte de score équilibrée place la stratégie- le facteur clé succès aujourd'hui- au cœur du processus de management.
Le postulat qui se cache derrière la Carte de Score Equilibrée est assez simple: l'évaluation est source de motivation . Quand même il n'y a aucune mesure incitative liée à la réalisation d'un objectif particulier, la simple existence de l'évaluation fera que les gens feront plus attention. Malheureusement les systèmes d'évaluation sont rarement reliées à la stratégie. On parle souvent en terme de "10% de croissance par rapport à l'année dernière" ou"50% de la moyenne du secteur"
Le travail abattu dans une grande entreprise de télécommunication témoigne de cette disparité . A u début de l'application de la Carte de Score Equilibrée, l'entreprise en question définit que l'avantage concurrentiel dans le service à la clientèle sera l'un des éléments clés de sa stratégie orientée client. Cette stratégie était conçue avant l'introduction de la Carte de Score Equilibrée au sein de l'entreprise ; des affiches ont été collées dans ses centres d'appel à travers le pays avec des slogans tels que "Le client d'abord" et "La qualité du service importe beaucoup" ; cependant le niveau du service à la clientèle est resté le même
Pourquoi donc ? Pour la simple raison que les employés du centre d'appel étaient évalués en fonction du nombre d'appels traités par heure. Cette mesure de la performance les poussait à raccrocher lorsqu'ils sont face à des sujets trop complexes, frustrant ainsi les clients. Après la mise en application de la Carte de Score Equilibrée, cette mesure a été remplacée par "Le pourcentage de problèmes traité par appel". Ceci a radicalement changé l'atmosphère du centre d'appel et a conduit les employés à se concentrer beaucoup plus sur la résolution des problèmes- accroissant à la fois le moral et la satisfaction de la clientèle, et par voie de conséquence le profit.
Les tous premiers succès.
Pour bien comprendre comment le Carte de Score Equilibrée a contribué à des résultats consistants et de long terme, il est important de jeter un coup d'œil sur les toutes premières entreprises qui déjà en 1992 et en 1993 ont commencé à utiliser la Carte de Score Equilibrée.
Cigna Property & Casualty faisait en 1992 des pertes journalières s'élevant à près d'un million de dollars. Pour mettre fin à cette hémorragie financière, elle a introduit une nouvelle stratégie pour se repositionner en tant spécialiste, se concentrant sur les créneaux les plus porteurs. En 1993 elle appliqua la Carte de Score Equilibrée pour définir sa mission et son fonctionnement en tant qu'entreprise spécialiste dans son domaine. Au bout de deux ans, Cigna est redevenue rentable. Cinq ans plus tard Cigna vendait ses actions à plus de trois milliards de dollars. Elle passée d'une valeur boursière négative à une valeur positive (3 milliards) en cinq ans.
Mobil's U.S. Marketing &Refining était la dernière entreprise de son secteur en terme de rentabilité en 1993. Pour redresser la barre, elle introduisit une nouvelle stratégie et divisa son organisation alors monolithique en 18 différentes unités d'entreprise. La Carte de Score Equilibrée a été utilisée pour expliquer la stratégie à ces nouvelles unités d'entreprise. Chaque unité conçut sa propre carte de score. Deux ans après, Mobil est passé de la dernière à la première place dans son secteur. Elle a maintenu cette position pendant cinq années consécutives.
Brown & Root était chargée de la construction d'une plate-forme dans la mer du nord. En 1992 elle annexa deux entreprises. Les entreprises annexées ne comprenaient pas alors les fondements de la fusion. La direction introduisit la Carte de Score Equilibrée pour les réaligner de manière à ce qu'elles aient une vision commune. Elles introduisirent alors une stratégie très originale pour segmenter le marché en deux niveaux. Au bout de trois ans Brown & Root était le leader de son secteur, aussi bien en terme de rentabilité que de croissance.
Pour vulgariser les succès spectaculaires réalisés par les entreprises qui ont adopté la Carte de Score Equilibrée, Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) a conçu en 1999 un répertoire(the Balanced Scorecard Hall of Fame). Dédié aux entreprises ayant obtenu des résultants substantiels grâce à l'utilisation de la Carte de Score Equilibrée, ce répertoire regroupe de grandes entreprises telles que CIGNA P&C, National Reconnaissance Office, Wells Fargo Bank, Mobil USM&R, Hilton Hotels, City of Charlotte et UPS.
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Cet article a été publié sous autorisation de Balanced Scorecard Collaborative Inc.
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